前两天假期，难得空闲几天，抽空看一本营销类书籍《跨越鸿沟》。这本书由杰弗里·摩尔编写，重点讲述了高科技企业在早期市场和主流市场间存在的鸿沟问题，并讲述如何能够顺利迈过鸿沟进入主流市场，赢得广泛用户并取得商业成功。这一话题正好能帮助解答个人工作中遇到的不少问题，特记了些笔记。在后面结合自己了解的国内数据库市场，给出一些个人的思考。
1. 颠覆性产品营销指南：跨越鸿沟
1).技术采用生命周期
技术采用生命周期模型，是根据新技术产品在使用周期内吸引不同类型消费者的过程来描述该产品的市场渗透成都。这是一条正态分布曲线，曲线中各个区分点描述对应人群对新技术颠覆性创新的独特反应。每个群体都代表着独特的心理画像，这些特征使他们对营销的反应有别于其他群体。
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可以通过下表，简单描述下各类群体的特点
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技术采用生命周期正是高科技营销模型的基础。根据技术采用生命周期的模型，开发高科技产品市场的方法就是从曲线的左边走到右边。首先关注创新者，壮大创新者市场；然后扩大早期采用者；接下来依次是早期大众、后期大众、甚至是落后者市场。在此过程中，企业必须以在每个阶段俘获的消费者为参照，继续针对下一群体市场展开营销。关键是确保这个过程能够平稳、流畅地进行下去，制造出潮流效应，自然过渡到下一个群体。
2).致命问题：曲线上的裂缝
在上述模型中任何两个相邻的群体之间都出现了一个裂缝，即两个群体之间出现分裂。也就是说，对于任何两个相邻的群体，如果向右边群体推销新产品的方式与左边群体推销方式一样，则右边群体很难接受这一新产品。每到一个裂缝时期，营销活动都可能失去前进的势头，错失从一个细分市场顺利过渡到下一个细分市场的时机。这里我们将曲线上的裂缝总结为“一大两小”三个裂缝。
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完成任何两个相邻的细分市场之间的过渡，都是非常艰难的。两个细分市场不能采用相同的营销和传播策略，你必须适应一个客户群体的时候就马上采取策略吸引下一个客户群体。过渡时期，最大的问题在于缺少下一个细分市场可以参照的客户群体；但部分还是有相关性的，例如高瞻远瞩者与技术狂热者保持联系并尊重后者的意见。同样，保守主义者也会希望得到实用主义者的指导。这其中最大的鸿沟来自高瞻远瞩者与实用主义者之间的鸿沟，这两者是完全不同的，可对比如下：
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从上表可见，实用主义者再决定购买时，不会基于参考高瞻远瞩者的意见，因此鸿沟天然出现了。如果企业针对高瞻远瞩者的营销取得成功后，没有及时转型，过度宣扬前期取得的傲人成绩，并不能取得好的效果。实用主义者想听到的是符合“行业标准”，而企业却在宣传产品如何“先进”。
3).生命周期各阶段市场分析
在展开之前，我们先谈下营销目的。营销就是开拓并塑造一个真实存在的市场，而不是创造虚假的幻象。针对高科技市场，我们的定义是：由一群现有或潜在的客户，在面对一系列特定的产品或者服务是具有共同的需求或者渴望，并在做购买决策时会相互参照的群体。最后一点很重要，如果两个人因为同样的原因购买同样的产品，但是他们不会参考对方的意见，那么这两个人就不属于同一个市场。如果客户群体互不参照，那么多么高明的营销方案都无法实施。我们可以将市场理解为一种“分类”，所谓细分市场也蕴含了自我参考的意思。细分市场的自我参照程度越高，传播渠道就越封闭，出现连锁反应的机会就越大。
下面我们将市场分为早期市场和主流市场，今天讨论的跨越鸿沟正是从早期市场走向主流市场的过程。早期市场主要是由创新者（技术狂热者）和早期采用者（高瞻远瞩者）构成。在最终拍板决定购买新产品的是高瞻远瞩者，但是首先认识到产品具有巨大潜力的是技术狂热者。比较理想的情况首先是创业公司拥有一款突破性技术产品，能够实现强大功能的新应用；其次需要有一个技术狂热者，能够评估和推崇该产品相对于其他现有产品的优越性；最后要有一个“不差钱”的高瞻远瞩者，能够预见采用新产品可能带来的数量级改进。
❖ 技术狂热者
他们通常比较内向，喜欢谈论技术。当推出一个新产品时，他们会最先发现其技术亮点，同时也懂得与市场上其他产品对比有哪些竞争优势。他们可以原谅产品的各种不完美，他们真正想要的只是推动技术进步。大部分情况下，技术狂热者的影响力不足以决定其他群体的购买决策，他们本身无法构成一个规模化的市场。相反，他们只是试验台，用来测试产品或服务的初始功能，或者修正产品和服务的漏洞。
❖ 高瞻远瞩者
他们是一种罕见的人才，能明察秋毫，能够从新兴技术中找到战略机遇；他们天赋异禀，能够把洞察到的先机转换为高知名度、高风险的项目；他们号召力非凡，能够激励公司全体成员对项目深信不疑、全力以赴。高瞻远瞩者追求的不是小小的改善，而是根本性的突破。他们会冒着巨大的商业风险采用当时还未经证实的新技术或初创企业产品。高瞻远瞩者与技术狂热者不同，他们关注的价值不在于技术本身，而在于借助这种技术能够实现的战略飞跃。针对这一人群营销策略上，要做好期望值管理，借助小规模、高级别的直销队伍即可。另一点有趣的是，一般不是你找他们，而是他们找你。更为有趣的是，他们之所以能找到你，是因为他们跟技术狂热者保持了良好关系。
主流市场是由早期大众（实用主义者）和晚期大众（保守主义者）组成，前者通常被后者接收为领导者。
❖ 早期大众（实用主义者）
实用主义者的目标通常是一点小小的改善（渐进的、可衡量的、可预见的），这与高瞻远瞩者不同，后者则希望是一种颠覆性的飞跃。争取到实用主义者的确不容易，但一旦赢得他们的青咪，他们会变成无比忠诚的客户。他们会一直使用产品，并在很长时间内不更换。实用主义者更多是与相似的人交流，非常重视参照群体和信任关系。除非你已经确立了市场主导地位，否则实用主义者不会轻易选择你的产品；而无法购买就无法确定主导地位，非常矛盾。实用主义者关注的点是首先是产品存在竞争，这样有利于控制成本；其次产品存在竞争，这样出现问题时可选择其他企业产品；最后是购买的产品来自市场领导者企业，只有这样才有完善的生态。
❖ 晚期大众（保守主义者）
保守主义者购买产品的真正目的往往只是不希望自己被怠慢，这就需要找个合适的理由说服保守主义者去购买你的产品。一种比较常见的形式就是打包处理，将功能捆绑在一起，在不知不觉中卖给保守主义者。这部想要成功有两个关键因素，一是考虑周全、针对特定目标用户提出“整体解决方案”；二是建立低开销的廉价分销渠道，有效将这种软件包推向目标市场。
❖ 落后者（怀疑主义者）
作为最后一个组成部分，能做的营销的首要目标就是消除负面影响，不要有太多奢望。
4).跨越鸿沟基本原则
跨越鸿沟的基本原则是以最快速度拿下利基市场的领导地位。
❖ 聚焦突破
瞄准一个非常具体的利基市场，确保从一开始就能占据主导地位，把竞争对手赶出这个利基市场，然后以此为基地展开进一步行动。在操作上，通过简化最初的调整，初创公司能够利用有限的市场变量，迅速形成实实在在的参照群体、宣传品、内部程序和参考资料。在这个时候，营销过程的效率取决于细分市场的“有界性”。细分市场的范围越窄，边界越严格，就越容易创造机会向里面投送营销信息，而信息口口相传的速度也越快。
❖ 口碑导向
在鸿沟期间，以销售为导向的后果是致命的，此时的目标应该是创造一个可作为参考的实用主义客户群，帮助企业争取主流市场的其他客户。在具体操作上，首先必须有一大批熟悉产品的人，他们会定期交流使用产品体验或对产品的看法，从而巩固产品或者公司定位。初期形成口碑并启动传播是很费钱的，需要聚焦在细分市场拿下四五个客户后就会形成口碑传播效果。
❖ 领导地位
在细分市场形成口碑后，开始逐步确立市场领导地位，实用主义者都是喜欢从市场领导厂商购买产品的。初步形成的群体会帮助你维持市场主导地位，逐步巩固。这期间配合产品功能补强、提升质量、降低成本、整合方案，最终形成细分市场的事实标准，主流市场用户都是喜欢被“统治”的，这样可以简化购买决策。
❖ 跨入主流
细分利基市场局部胜利后，市场会被不断更新、扩大，扩展到其他细分领域，进而夺取主流市场的领导地位，这里才是真正赚钱的地方。
5).跨越鸿沟之确定市场
跨越鸿沟的基本原则就是找到一个具体的利基市场作为攻击点，集中所有资源全力突破，以最快的速度拿下利基市场的领导地位。那么如何确定利基市场，可首先把所有潜在客户划分为若干细分市场；其次评估每个细分市场的吸引力，减少候选范围；再次逐一评估几个重要因素（如市场规模、分销渠道、竞争对手情况等）；最终选择其中之一作为目标市场。这其中有两个难点：一是决策依据不足，在确定细分市场中，往往会面临没有市场份额数据，目标客户群尚未成形，甚至连找到一个客户做访谈都困难的情况，此时只能靠直觉而非理性分析做出决策。不能指望一下子从低数据状态转换到高数据状态，要想跨越鸿沟就必须迅速行动。因此采取高风险、低数据决策方式实属无奈之举。第二难点是如何建立用户画像。创建目标用户画像，可通过如下模板回答若干问题，将用户特征描绘出来；并通过多轮筛选确定最终市场方向。
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6).跨越鸿沟之构建产品
在精确市场后，需根据产品特征构建产品，这其中涉及一个重要的概念~“整体产品”。在营销时向客户承诺交付的产品跟实际交付的产品是不一样的，两者之间会存在落差。要消除落差，必须强化产品，增加配套服务和辅助产品，使之成为整体产品。哈佛大学教授莱维特，提出整体产品模型的概念，将产品分为四个层次。
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各层次产品的定位是：
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从产品上市之初，营销大战往往在基本产品层面打响。通用产品是整体产品的核心。早期市场，战斗的主角是基本产品，随着市场的发展，基本产品趋同的情况下，战斗开始往外环转移。实用主义者会评估并购买整体产品，作为核心的基本产品一定不能出错；但只要市场上出现两个以上同类产品，则在基本产品层面增加研发投资回报率就会越来越低，而在期望产品、附加产品或潜在产品层面的增加营销投资的回报率会越来越高。
早期市场和主流市场之间最为重要的一个差别在于，前者愿意承担打造整体产品的责任（以便在竞争中抢占先机），而后者则不然。我们要讨论的重点是跨越鸿沟所需要的最低配置版整体产品。所谓最低配置版整体产品，就是至少能保证满足目标客户迫切购买理由的整体产品。在下图的产品模型包含两个部分：通用产品和满足目标客户迫切购买理由的其他产品。
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后者是我们为了成功向客户推销产品所做出的承诺，至于是否兑现，合同上并无要求，但如果要维护良好的客户关系，我们就必须兑现承诺。在B2B市场，如果你不能兑现承诺，后果将不堪设想。增加哪怕一个目标客户，都会对整体产品提出很多新的要求。为了兑现对客户的营销承诺，你要交付的产品和服务就必须随之改变，所以开发每一个市场机会都需要投入真金白银的成本。所以先聚焦细分市场，在特定的目标细分市场内加速形成整体产品基础设施，以满足特定细分市场客户的迫切购买理由。
7).跨越鸿沟之定义战场
我们已经确定了攻击点：一个长期遭受痛点折磨的目标细分市场，因此这个细分市场具备了一个真正的迫切购买理由。我们已经规划出一个能够解决痛点的整体产品，而且完成整体产品所需要的合作伙伴和同盟也已经招募到位。这个时候就面临的是市场竞争的问题。主流市场的竞争主要表现为实用主义者对同类产品及其厂商的比较评估。只有市场上出现稳定的竞争局面，并且产生一个成熟的领导者，实用主义者才愿意做出购买决定。在他们看来，存在竞争，而且有领导者脱颖而出，说明市场已经足够成熟，足以支持围绕明确的中心产品建立合理的整体产品基础设施。
竞争是他们购买的基本条件。在早期市场，你可能感受不到竞争产品的存在。现在，如果你决心要打入主流市场，那你就得寻找对手，创造竞争。高科技营销的价值指标分属于四个价值区间：技术、产品、市场、企业。随着产品从技术采用生命周期的左边往右边移动，目标客户最重视的价值指标也随之改变。在早期市场，目标客户主要是技术狂热者和高瞻远瞩者，他们最重视的价值指标是技术和产品。在主流市场，目标客户主要是实用主义者和保守主义者，他们最重视的价值指标是市场和企业。从这个角度看，跨越鸿沟就是从基于产品的价值区间转移到基于市场的价值区间。
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在开发早期市场的时候，你先把自己的技术优势展现出来，然后利用技术优势赢得客户对产品的信任；在开发主流市场的时候，你先把自己的市场领先优势展现出来，然后利用市场领先优势赢得客户对企业的信任。越鸿沟需要你从一个有高瞻远瞩者支持的状态回到一个被实用主义者怀疑的状态。也就是说，以前你要处理的问题是你熟悉的产品问题，现在却变成了陌生的市场问题。
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如何知道自己目前处于哪个阶段，则需要看产品进入到不同技术采用生命周期的证据。如下图所示，按顺时针方向走，从左下象限到左上象限，再从右上象限到右下象限，分别是技术狂热者、高瞻远瞩者、保守主义者、实用主义者想看到的证据。要特别注意的是，从产品到市场的过渡，对应的是跨越鸿沟的过程。这也印证了我们一直以来坚持的一个观点：实用主义者更关心市场对产品的反应，而不是产品本身。
这里有一个特别尴尬的情况：正在跨越鸿沟的高科技公司所需要的证据并不在其直接控制之下。问题不在于产品是否具备优秀的功能，也不在于公司是否赢得行业标准大战，而在于其他人（理论上是无利害关系的第三方）是否在口头上和行动上支持你的产品。你要投入真金白银打造整体产品，以此向实用主义者证明，你注定会成为细分市场的领导者，如果你暂时还不是，那你未来也一定是。
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创造竞争就是找到两个竞争对手作为参照，以便市场能够定位你独一无二的价值主张。一个是市场对手，一个产品对手。前者是我们切入预算的目标，后者是我们颠覆产品的目标。有了市场对手，就有了预算，你的产品也就有了市场；有了产品对手，你的产品就有了差异化特征。
8).跨越鸿沟之摆脱鸿沟
跨越鸿沟后的企业会被它在跨越鸿沟之前所做出的承诺缚住手脚。这些承诺是企业为了在早期市场站稳脚跟而匆忙做出的，在跨越鸿沟之后的新形势下根本无法履行。也就是说，企业在跨越鸿沟之前所承诺的业绩指标或报酬水平，如果真的全部兑现，那结果只有一个：毁掉企业。高科技企业要摆脱鸿沟，恰恰就应该做到“停止做自己”——必须认识到自己正在经历一个阶段，而且还要主动出击，有所作为。例如企业组织的变化，就需要从从开拓者文化到定居者文化。所谓开拓者文化，就是群体是一群突破技术应用边界的人。他们不因循守旧，也不喜欢建利基础设施的工作。他们的聪明才智推动了早期市场的发展。而定居者文化，则与之相反。定居者在公司站稳脚跟，对于主流市场来说是一个好兆头，因为主流市场的实用主义客户非常厌恶惊喜，他们喜欢安分可靠、四平八稳的定居者，不喜欢天马行空的开拓者。此外，研发决策也需要从产品到整体产品转变。整体产品应该如何研发，不是由实验室决定的，市场才是整体产品研发的主导力量。所以，整体产品研发应该从创造性的市场细分开始，而不是创新性的技术。
2. 数据库产品营销几点思考
定位市场，做小池塘里最大的鱼
初创期的产品要想营销上取胜，就要做池塘里最大的鱼。如果我们只是一条小鱼，那么就必须寻找一个非常小的池塘，一个适合我们规模的目标细分市场。从数据库行业来看，不完全统计国内数据库厂商就超过200多家，如何在众多的厂家产品中能够脱颖而出，对于细分市场的判断非常重要。特别是对于初创企业，找对赛道尤其关键。这需要对技术方向有充分把握的前提下，对企业场景也有着深刻的理解，从中找寻到最适合场景。
价值路径，打磨最锋利的矛
初创期的产品，应该是功能强大，能够带来明显收益的产品，并且要把这一效果向市场阐明。价值收益不明显的产品很难赢得客户，理论上厉害的产品还是要向现实靠近。从数据库产品来看，很多产品在宣传上都是“万金油”的，什么功能都支持、什么场景都适用；但从客户角度来看，哪些方面获得直接受益更为关键。其实很多用户通过对数据库的使用，都有着非常明确的收益预期。例如有些产品的兼容性做的很好，有些弹性能力突出，有些支持高压缩能大幅降低成本。这些价值收益点，都是需要企业反复向市场阐明的。
营销策略，鸡同鸭讲不知所云
根据企业产品所处的生命周期阶段，做好对应的营销策略，对不同人群（技术狂热者、高瞻远瞩者、实用主义者、保守主义者、怀疑主义者）都应该有不同的策略。举了例子，针对实用主义者，就不要讲技术先进性，而是要讲什么是标准，我们应该怎么做的问题。其实这点对于国内数据库厂商产品表现很明显，有些产品已经明显走过了高瞻远瞩者的阶段，开始面向早期采用者做营销宣传，但对外输出内容上，仍然将重心放在打榜、评测等方面；反之有点厂商产品还在初期节点，就开始找合作伙伴推解决方案，其真正产品价值路径还未跑通。
产品规划，鱼与熊掌是否兼得
当我们跨越鸿沟时，正是从技术产品转型到市场企业的阶段。在这个过程中，其实对于产品规划提出了更高的要求。一方面通过对整体产品的理解，规划并设计产品开发节奏和功能范围，通过合作填补核心产品差距形成统一产品；另一方面产品化本次工作也会增加不少工作。对国产数据库观察来看，大部分企业产品在核心上面通过多年打磨或基于开源二次化开发，能力是不差的，但对于整体产品规划上存在不小的短板，至于产品化方面则差距更大。
生态合作，抱大腿不失为捷径
如果一家规模小的初创型企业能够与一家有相当市场地位的供应商或转售商结成联盟，那么进军实用者市场就会顺利的多。后者可以在预期时间内提供高质量的、完整的所谓“交钥匙”工程，对于用户可大大降低使用门槛和风险。从数据库市场来看，有着明显的上下游生态圈，特别是一些具有明显行业属性的ISV，这些都非常有利于推广形成联合解决方案推广。我看到很多数据库厂商也在纷纷布局，加大与垂直领域供应商的合作。
