2007年， Y-Combinator创始人Paul Graham ，写了一篇题为《微软已死》的文章。
这篇文章的中心思想是，由于互联网、Mac 电脑和Google服务的结合，微软已经变得无关紧要。而当时的事实，Y-Combinator 也没有邀请微软参加创业演示日来与他们的任何初创公司见面，而是邀请了雅虎，这在当时是一家更加关联的互联网公司。
我从 2002 年到 2019 年一直在微软工作，我当时是同意微软作为一家创新科技公司在 2007 年基本上已经“死亡”。
在当时的首席执行官史蒂夫·鲍尔默 (Steve Ballmer) 的领导下，该公司主要是为商业客户开发软件。当时该公司也尝试在相关领域打造引人注目的产品，但未能获得成功。该公司尝试打造引人关注的移动操作系统、消费级邮件服务、社交网络应用程序、搜索引擎或音乐服务，但均以失败告终。随着平板电脑或Zune的失败，它还尝试构建硬件，但都一一失败了。
这个时期，后来被人们描述微软为“失去的十年”。
我记得在那十年里，作为一名员工，我注意到股价始终是 27 美元上下浮动。在我作为员工的头十年里，它从来没有低于 25 美元，但也没有超 29 美元。
2013 年 8 月 23 日史蒂夫·鲍尔默宣布辞职，当天的股价升为 34 美元。
萨蒂亚·纳德拉（Satya Nadella）于 2014 年 2 月 4 日接管微软，他立即开始致力于改变公司的文化和业务绩效。市场、员工和客户对他的改变也做出了积极的反应。如今，微软的股价为 410 美元——自 Satya 接手以来，其股价已是纳斯达克综合指数的 3 倍。
他对微软的成功转型，已经让许多人将他描述为科技行业最成功的首席执行官。
那么，万亿美元的微软是如何改造的？以下是我对萨蒂亚·纳德拉在公司所做的，彻底改变其发展轨迹的关键变革的观察。
第 1 课：文化吞噬早餐策略
萨蒂亚上任时做的第一件事就是立即开始致力于改变微软的文化。
萨蒂亚重新定义了公司使命，正如他在成为首席执行官后给员工的第一封信中所表明的那样，他也意识到公司的文化正在阻碍微软的发展。
史蒂夫·鲍尔默领导下的文化特征是“自满与傲慢”。尽管一次又一次的失败，公司的许多人表现得好像“我们做的是自切片面包以来最好的东西，因为我们拥有 Windows 和 Office，这是有史以来最成功的两个软件产品”。
萨蒂亚要求公司的每个人都拥抱成长心态，从而直接挑战这种心态。我们要成为一家“无所不知”的公司，而不是“无所不知”的公司。人们应该保持好奇心、拥抱变化并尝试新事物。
每个会议室里都有贴纸，将“固定心态会议”与“成长心态会议”进行对比。
公司鼓励每个人尝试新事物，从失败中学习，拒绝自满。当公司陷入困境时，萨蒂亚以身作则，改变了开展业务的多种方式。这是一种从最高层开始的变革性文化变革，但公司的每个团队都感受到了这一变化。
第二课：忘记战略，对客户做最好的事情
微软是一家非常相信战略的公司。公司所有举措都是一盘棋，旨在创造持久的竞争优势。而多年来这种方法一直很奏效。
在微软，Office 和 Windows 已经成为一种良性循环，企业购买 Windows 是因为他们需要它以最好的方式运行 Office，而购买 Office 是因为它是 Windows 上最好的生产力软件。因此微软的企业业务像藤蔓一样成长，一旦企业获得了 Active Directory 和 Exchange，你就可以引入各种其他 Microsoft 产品，例如 Sharepoint，尽管这个产品受到国内外的广泛批评，但它仍迅速成长为价值十亿美元的产品型公司。
然而，这种策略的很多也受到用户的拿脚投票。比如 Windows 8 是一次将传统 Windows 转变为 iOS 风格的失败尝试，其初始战略为防止 iPad 干扰 Windows，因此也可以运行 Windows 的平板电脑是实现这一目标的最佳方式。
微软还避免将其生产力应用程序引入网络或移动设备，尽管事实它们都赢了，而 Windows 桌面正在发生着挑战。
萨蒂亚 (Satya) 宣布推出 iPad 版 Office，其实Office 团队已经开发该产品一段时间了，但他们认为永远不会获得批准，因为它“偏离了微软战略”。随后萨蒂亚采取了其他以用户为中心的举措。例如几个月后 Satya 宣布“ Microsoft Loves Linux”，这是一个明确的信号，表明 Azure 现在将托管 Linux VM 作为优先事项，而不是主要专注于托管 Windows VM。
微软是一家使战略概念流行起来的公司，该公司整合产品的代价是使一种产品更难单独取得成功，但在萨蒂亚的领导下，微软放弃了这一理念。Office 不再忽视网络或 iOS，即使它降低了 Windows 的价值。Azure 不再需要忽视 Linux，即使它降低了 Windows Server 的价值。
第三课：有时你只需要减少损失
史蒂夫·鲍尔默（Steve Ballmer）痴迷于与对手竞争，在追逐微软重点关注的竞争对手时，不惜付出任何代价。该公司多年来因Bing追赶Google而亏损数十亿美元，在被DoubleClick拒绝后花费超过60亿美元收购aQuantive，DoubleClick以30亿美元出售给了Google，结果将aQuantive收购减记为0美元，还以72亿美元收购诺基亚以追赶iPhone。
当萨蒂亚接管该公司时，当时的 Windows Phone 和诺基亚 Lumia 设备远远落后于 iPhone 和 Android 。萨蒂亚冲销了收购的全部成本，在两年内解雇了近 26,000 名诺基亚员工，其中2014 年解雇了 18,000 名员工，2015 年又解雇了 7,800 名员工。
很明显，诺基亚的智能手机业务没有取得有意义的成功的途径，因此萨蒂亚忽视了沉没成本，然后果断放弃了该业务。
我是 Microsoft Band 的忠实粉丝，它是Microsoft Fitbit 竞争对手，Fitbit 已于 2016 年停产。我记得在一次领导层问答中向 Satya 询问过这个问题，他回答说，商业模式并不好，即使是当时的市场领导者 Fitbit，也没有一个很好的商业模式。事实证明，萨蒂亚是对的， Fitbit在公司未来不确定的情况下被谷歌以 21 亿美元收购。
第四课 每项投资都有机会成本
这句话说的是艾米·胡德的教训，而不是萨提亚的教训。艾米在微软之外并不出名，但她是公司除萨提亚之外最有影响力的人。艾米是首席财务官，在财务支出方面非常严格。
我曾经在 Bing Ads 工作，我们的团队经常问的一个问题是，为什么尽管我们的产品能够在美国与 Google 搜索相关性进行正面竞争，但在拉丁美洲或欧洲等其他市场表现却如此糟糕。事实证明，艾米·胡德就是原因。
在一次领导力问答中，艾米表示，她的理念是始终关注业务团队每项业务请求的机会成本。因此当 Bing 团队要求投入 10 亿美元来增加搜索爬虫并训练 AI 模型以提高欧洲和拉丁美洲的搜索相关性时，她还询问了与花费 10 亿美元用于 Azure 数据中心相比，这能赚多少钱。鉴于收购广告商和调整广告算法会滞后于消费者搜索体验相关性提高带来的使用量增长，因此花在 Azure 上的投资回报率始终更高。
作为 Bing 团队的一员，这很糟糕，我今天仍然在那里工作的朋友仍然抱怨它。不过，作为商业决策者和微软股东，我对艾米的决定感到非常满意。
应该指出的是，这种方法应该谨慎使用，因为在某些情况下，回报不如其他机会那么快的投资可能是战略性的。
第 5 课 在软件公司，工程师是最宝贵的资源，要倾听他们的意见
在史蒂夫·鲍尔默时代，微软忘记了自己是一家软件公司，因为它的首席执行官来自销售团队，而不是产品团队。这意味着某些对产品从未在史蒂夫·鲍尔默的领导下获得批准。当我从事 Windows Live 和 Bing Ads 等云服务工作时，我曾经惊叹于我们使用 SQL Server 等微软软件，这些软件当时是为 B2B 用例设计的，而不是像其他人一样构建或利用基于开源云的解决方案当时在这个行业正在做的事情。
微软还敌视开源，结合上述使用微软B2B软件构建云服务就像试图将双腿绑在一起进行赛跑。
在萨蒂亚的领导下，这一情况开始就发生了改善。如果经过审批，你就可以使用开源软件。在我担任 Bing Ads 的集团产品经理时，我经历了这个过程，在那里获得了使用WalkMe的服务为广告商工具创建演练。后来，我很快发现这个过程就像卡夫卡式的流程。我需要从团队预算中支付 20,000 美元来审批软件，然后还有针对特定场合的主 + 次要版本组合。如果下周发布该软件包的新版本，我需要支付 20,000 美元才能对其进行审核和认证，或者希望微软的其他团队也能进行审核与认证。
在花费 20,000 美元获得 JQuery 在 Bing Ads 上使用的认证后，因为 WalkMe 依赖于它，我意识到每当库更新时，都需要另外找到 20,000 美元，于是我向 Satya 发送了一封邮件，讲述这个流程是多么荒谬。他立即要求团队成员跟进我，他们也提到已经听到了一些关于这个流程的抱怨。我后来给了他们很多有价值的反馈，不久之后软件审核流程就消失了，微软也开始像其它科技公司一样利用开源来构建产品。
如此一来，极大地提高了微软工程团队的生产力。在萨蒂亚担任微软 CEO 的最初几年里，发生过各种大大小小的例子（例如，将 Windows 源代码迁移到 Git，黑客马拉松），这些都可被认为是倾听开发人员的意见，让他们更快乐，从而转化为更高的生产力，让人们的士气更高昂。
